我(wǒ)們共同遵守的行業規則有哪些?如何做好門店(diàn)的人員(yuán)留存?是否有行之有效的業務運營方法……每一(yī)個門店(diàn)的發展路徑中(zhōng),都會遇到各種各樣的問題。帶着這些疑問,我(wǒ)們采訪了多位行業大(dà)咖,形成了【總裁視覺】專欄,其中(zhōng)包含了“經營管理”、“業務運營”、“人力管理”、“财務管理”、“文化規則”、“服務承諾”等多個篇章,将陸續通過優銘家公衆号發布。希望這些方法論可以給大(dà)家一(yī)些啓發與幫助,爲門店(diàn)的發展帶來正向積極地推動。
對于一(yī)個門店(diàn)管理者來說,懂财務和懂業務一(yī)樣重要。今天,優銘家顧問團成員(yuán)喬莉帶來了專業的分(fēn)享,幫助店(diàn)東明晰門店(diàn)的财務管理。
門店(diàn)經營爲什麽必須有财務管理?
财務管理是公司管理活動中(zhōng)重要的一(yī)環,與各部門的營運活動息息相關。加強資(zī)金管理,加強事前預測、控制與決策,将企業的财務資(zī)源——資(zī)金用活,創造最大(dà)的效益,這就是财務管理的目的和意義。
同樣的,對于門店(diàn)來說,從财務核算到财務監管到财務分(fēn)析都是非常重要的工(gōng)作,做好财務管理不僅能真實反映業務情況、衡量門店(diàn)生(shēng)存發展能力,更是在爲未來規劃做支撐。
怎麽計算盈虧平衡點?
盈虧平衡點又(yòu)稱零利潤點、保本點、盈虧臨界點、收益轉折點。通常是指全部銷售收入 等于全部成本時(銷售收入線與總成本線的交點)的産量。以盈虧平衡點的界限,當銷售收入高于盈虧平衡點時,門店(diàn)盈利;反之,門店(diàn)就虧損。盈虧平衡點可以用銷售量來表示,即盈虧平衡點的銷售量;也可以用銷售額來表示,即盈虧平衡點的銷售額。
明确門店(diàn)盈虧平衡點的前提,是明确門店(diàn)經營中(zhōng)哪些是成本,哪些是收入。
一(yī)般來說,門店(diàn)成本包括人工(gōng)成本,即支付員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)、社保等; 其他成本,包括房租、水電費(fèi)、辦公費(fèi)等。收入端包括一(yī)二手傭金收入,以及轉租、固定資(zī)産處置等其他零星收入。
算清門店(diàn)的盈虧平衡點,運營的成本結構方能清晰明了,繼而可以規劃階段業務目标定多少、要不要擴張規模等等。
如何降低成本,提高利潤?
想要靠現代化的管理降低成本,必須抓住管理這個綱。
第一(yī)點,要将實行成本目标管理與經濟責任制相結合,強化成本核算,在各個環節都要加強管理,把成本費(fèi)用中(zhōng)每一(yī)項費(fèi)用細化,使成本費(fèi)用核算進店(diàn)面,進店(diàn)組,到人頭。變成本費(fèi)用的靜态控制爲動态控制,形成全員(yuán)、全過程、全方位的成本控制格局,使降低成本費(fèi)用落實到每個員(yuán)工(gōng)的具體(tǐ)行動中(zhōng)。
第二點,在強化成本核算基礎上,要加強物(wù)資(zī)管理,降低物(wù)化勞動消耗。
因此,各店(diàn)面要按照适用、及時、齊備、經濟的原則下(xià)達使用計劃,并與财務收支計劃相結合,納入經濟責任制考核,對影響成本費(fèi)用的各種消耗進行系統控制和目标管理,防止各種不必要的浪費(fèi),從而達到合理使用物(wù)資(zī),降低成本,提高效益,使之既保證經營的合理需要,又(yòu)減少資(zī)金占用。
通過财務管理降低門店(diàn)成本後,另一(yī)方面,就要做到提升效率,進而提高利潤。
①制定整體(tǐ)業績目标任務,然後将整體(tǐ)目标業績任務從年度到季度到月度到周到日,目标業績的分(fēn)解劃分(fēn)到店(diàn)面到店(diàn)組到小(xiǎo)組到每個人。
②建立科學的考核指标體(tǐ)系。
③建立合理的工(gōng)作機制。主要是建立好相關規章制度,無規矩不成方圓。
④建立好過程檢查總結機制。
⑤增強團隊的凝聚力。
⑥建立共同利益體(tǐ)。包括晉升機制、獎罰制度,并在目标執行完成後對照獎罰制度進行成果評定,并最終落實。