我們共同遵守的行業規則有(yǒu)哪些？如何做好門店(diàn)的人員留存？是否有(yǒu)行之有(yǒu)效的業務(wù)運營方法……每一個門店(diàn)的發展路徑中(zhōng)，都會遇到各種各樣的問題。帶着這些疑問，我們采訪了多(duō)位行業大咖，形成了【總裁視覺】專欄，其中(zhōng)包含了“經營管理(lǐ)”、“業務(wù)運營”、“人力管理(lǐ)”、“财務(wù)管理(lǐ)”、“文(wén)化規則”、“服務(wù)承諾”等多(duō)個篇章，将陸續通過優銘家公(gōng)衆号發布。希望這些方法論可(kě)以給大家一些啓發與幫助，為(wèi)門店(diàn)的發展帶來正向積極地推動。
對于一個門店(diàn)管理(lǐ)者來說，懂财務(wù)和懂業務(wù)一樣重要。今天，優銘家顧問團成員喬莉帶來了專業的分(fēn)享，幫助店(diàn)東明晰門店(diàn)的财務(wù)管理(lǐ)。
門店(diàn)經營為(wèi)什麽必須有(yǒu)财務(wù)管理(lǐ)？
财務(wù)管理(lǐ)是公(gōng)司管理(lǐ)活動中(zhōng)重要的一環，與各部門的營運活動息息相關。加強資金管理(lǐ)，加強事前預測、控制與決策，将企業的财務(wù)資源——資金用(yòng)活，創造最大的效益，這就是财務(wù)管理(lǐ)的目的和意義。
同樣的，對于門店(diàn)來說，從财務(wù)核算到财務(wù)監管到财務(wù)分(fēn)析都是非常重要的工(gōng)作(zuò)，做好财務(wù)管理(lǐ)不僅能(néng)真實反映業務(wù)情況、衡量門店(diàn)生存發展能(néng)力，更是在為(wèi)未來規劃做支撐。
怎麽計算盈虧平衡點？
盈虧平衡點又(yòu)稱零利潤點、保本點、盈虧臨界點、收益轉折點。通常是指全部銷售收入 等于全部成本時（銷售收入線(xiàn)與總成本線(xiàn)的交點）的産(chǎn)量。以盈虧平衡點的界限，當銷售收入高于盈虧平衡點時，門店(diàn)盈利；反之，門店(diàn)就虧損。盈虧平衡點可(kě)以用(yòng)銷售量來表示，即盈虧平衡點的銷售量；也可(kě)以用(yòng)銷售額來表示，即盈虧平衡點的銷售額。
明确門店(diàn)盈虧平衡點的前提，是明确門店(diàn)經營中(zhōng)哪些是成本，哪些是收入。
一般來說，門店(diàn)成本包括人工(gōng)成本，即支付員工(gōng)工(gōng)資、社保等； 其他(tā)成本，包括房租、水電(diàn)費、辦(bàn)公(gōng)費等。收入端包括一二手傭金收入，以及轉租、固定資産(chǎn)處置等其他(tā)零星收入。
算清門店(diàn)的盈虧平衡點，運營的成本結構方能(néng)清晰明了，繼而可(kě)以規劃階段業務(wù)目标定多(duō)少、要不要擴張規模等等。
如何降低成本，提高利潤？
想要靠現代化的管理(lǐ)降低成本，必須抓住管理(lǐ)這個綱。
第一點，要将實行成本目标管理(lǐ)與經濟責任制相結合，強化成本核算，在各個環節都要加強管理(lǐ)，把成本費用(yòng)中(zhōng)每一項費用(yòng)細化，使成本費用(yòng)核算進店(diàn)面，進店(diàn)組，到人頭。變成本費用(yòng)的靜态控制為(wèi)動态控制，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局，使降低成本費用(yòng)落實到每個員工(gōng)的具(jù)體(tǐ)行動中(zhōng)。
第二點，在強化成本核算基礎上，要加強物(wù)資管理(lǐ)，降低物(wù)化勞動消耗。
因此，各店(diàn)面要按照适用(yòng)、及時、齊備、經濟的原則下達使用(yòng)計劃，并與财務(wù)收支計劃相結合，納入經濟責任制考核，對影響成本費用(yòng)的各種消耗進行系統控制和目标管理(lǐ)，防止各種不必要的浪費，從而達到合理(lǐ)使用(yòng)物(wù)資，降低成本，提高效益，使之既保證經營的合理(lǐ)需要，又(yòu)減少資金占用(yòng)。
通過财務(wù)管理(lǐ)降低門店(diàn)成本後，另一方面，就要做到提升效率，進而提高利潤。
①制定整體(tǐ)業績目标任務(wù)，然後将整體(tǐ)目标業績任務(wù)從年度到季度到月度到周到日，目标業績的分(fēn)解劃分(fēn)到店(diàn)面到店(diàn)組到小(xiǎo)組到每個人。
②建立科(kē)學(xué)的考核指标體(tǐ)系。
③建立合理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)機制。主要是建立好相關規章制度，無規矩不成方圓。
④建立好過程檢查總結機制。
⑤增強團隊的凝聚力。
⑥建立共同利益體(tǐ)。包括晉升機制、獎罰制度，并在目标執行完成後對照獎罰制度進行成果評定，并最終落實。
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